汽配产业如何走新型工业化道路？胡万良讲出了他的新视角。
新型工业化新在哪儿？
柳州阳和工业区，是工业和信息化部设立的第一批新型工业化示范基地之一，是典型的南部汽配基地。今年年初，柳州提出"三年四千亿"的发展目标，力争用三年的时间，将工业产值从2009年的2000亿元提高到4000亿元。
而这其中，工业园区是最重要的孵化器，亦是调结构和转方式的有力抓手。
柳州市副市长王柳平在此前接受《中国经济和信息化》采访时曾表示，目前来看，工业园区的总量和工业园区承担的权重在柳州整个工业当中还比较小，只有25％左右。今年力争要突破35％。"三年四千亿"目标实现之后，这个比例将会占到四成。
论资历排辈分，阳和虽然是"老区"，但经过数年发展，阳和工业区的基础设施在日臻完善的同时，功能也逐渐迎来瓶颈。用地短缺与产业发展方式陈旧，成为阳和面临的两大难题。此外，汽配行业是典型的"两高"行业，高资源、高排放，已经使得这个产业积弊逐渐暴露。对于阳和而言，新型工业化道路并不轻松。
汽配产业如何走新型工业化道路？日前，本刊记者就汽配行业"新型"发展、节能减排等热点问题，专访了行业老兵胡万良。
车桥行业老兵胡万良，在广西方盛实业股份有限公司车桥分公司（下称方盛车桥）度过了他14年的职业生涯。他是中国汽配行业典型的创业型职业经理人。从技术员做到总经理一路走来，胡万良带出了一支铁打的队伍--他执掌的方盛车桥成为国内众多商用车企的幕后英雄，并使方盛车桥跃居国内车桥行业前五强。
胡万良对车桥行业研究颇深。面对行业内的无序竞争，他直言"资源价格的上涨并非只有坏处"，行业集中度过低，已经严重影响了国内车桥市场的健康发展。他双手赞成柳州阳和工业区走新型工业化道路，并带领方盛车桥在节能减排、企业信息化建设方面身先士卒，为柳州汽配行业趟出了一条可持续发展的新道路。
园区比作"家"
《中国经济和信息化》：入驻时，阳和工业区给你的优厚条件肯定包括了制造用地，当时给了你多少地？现在有没有感觉受到局限性？
胡万良：2008年初入驻阳和工业区时，方盛车桥拿到了100亩地，随后我们争取到150亩。现在的总占地面积是250亩。说实话，250亩的工业用地，对目前的方盛车桥来说，确实是有一些局限。
阳和提出了一个战略叫"无地招商"，要大力发展总部经济。在这一点上，方盛车桥非常支持。能够挤出更多的地来做配套、改善园区功能，比我们自己多占一些地、自己搞发展更划得来。眼光长远一点来看，总部经济更利于产业链上下游的一体化发展，能长期坚持这个战略的话，我们肯定是会受益的。
园区是企业的家。你自己住的卧室大一点固然好，但如果客厅大一点、环境好一点、配套齐全一点，你在这个家会生活得更舒服。
《中国经济和信息化》：节能减排是汽车配件，尤其是从事铸件和深加工企业面临的首要问题。在这一点上，方盛车桥是怎么做的？
胡万良：对方盛车桥这样的底盘件企业来说，节能减排的重点是在铸造环节。铸造用的冲天炉一直是行业限制、整治的重点。
其实方盛车桥早就已经意识到这一点。我们从2008年就开始意识到要淘汰冲天炉，到今天为止，方盛车桥已经全部转为电炉铸造。这个转型，在很大程度上为节能减排做出了贡献。
事实上，节能减排并不会伤害到企业利益，我反而认为，企业发展到一定程度之后，积极地节能减排是必然选择。
规模化程度低令人忧
《中国经济和信息化》：国内底盘件行业面临一个无序竞争的问题，我们采访了陕西高陵、河南林州的一些企业，都面临这个问题。在这方面你怎么看？
胡万良：我们行业确实面临无序竞争的问题。国内汽车配件行业已经进入了战国时代，无序竞争已经开始对行业产生了严重的伤害。就柳州尤其是阳和工业区而言，问题还没那么严重，但也足够引起我们的重视。
规模化程度低，是车桥行业面临的一个大问题，规模化发展也是这个行业的趋势和出路。在全国范围内，我们的同行规模大一点的有20多家，如果把规模小的也计算在内，至少有50～60家。在行业整合度比较高的美国，商用车桥公司只有一两家。无序竞争是资源的极大浪费，政府在这里面应该起到一个主导规划的作用--首先是设立行业准入门槛，其次是制定行业规范。从根源上、从体制机制上规避重复建设。按照目前的行业状况来看，最低销售额20亿元应该成为一个行业门槛，全国范围内有七八家商用车桥企业，是一个比较合适的布局。
《中国经济和信息化》：生铁、煤炭价格都在涨价，甚至电价都在酝酿上涨，这给很多行业带来了成本压力。方盛车桥有没有这种感受，你是怎么去化解的？
胡万良：我不认为资源价格的走高对汽车配件企业完全是坏事。资源价格是一把双刃剑，一方面，它确实会提升企业生产成本；另一方面，它也是产业调节的一个手段--资源价格走高，会使一些规模较小、工艺较差的企业自然淘汰，有利于提高行业集中度，促进行业健康发展。
《中国经济和信息化》：数控车床已经在许多地方大面积使用，方盛车桥在这块的应用情况怎么样？在实施信息化方面，方盛车桥有哪些做法？
胡万良：方盛车桥几年来一直坚持一种思路--大设计、大销售、小制造。在产业链前端和末端应该花费大力气投入，在制造环节则要做减法。这个减法怎么做？实施企业信息化是个有力的抓手。我们早在几年前就实施了ERP、PDM，当然还有必要的财务、销售系统的信息化管理。而电炉、数控机床，我们早就开始使用了。另外，方盛车桥还在生产流程上实施了再造，让我们受益匪浅。在设计和销售环节，信息化也使我们极大地向前迈了一步。
低附加值的产品、粗放的增长方式注定是不会长久的，对于企业而言，是一种管理、文化上的伤害。两化融合和技术改造不是空谈，是实实在在的，企业能看得见、摸得着并且能受益的东西。可喜的是，方盛车桥已经及时地意识到这一点，而且我们已经收获了许多难能可贵的经验。
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